Макс Крайнов, Aviasales — о смене стратегии компании, шутках в 2019 году и хороших книгах для управленцев

В 2016 году на рынке метапоисковиков с интервалом в несколько месяцев произошли сразу две крупные сделки: китайская компания Ctrip приобрела сервис Skyscanner, а компания Kayak — сервис Momondo. В то время Aviasales пыталась бороться со Skyscanner на европейском рынке с помощью сервиса JetRadar и успешно конкурировала на домашнем рынке: по данным Data Insight, в первой половине 2016 года средняя месячная посещаемость Aviasales составляла 4,4 млн пользователей, Skyscanner — 3,4 млн пользователей.

Тем не менее Aviasales, чтобы не потерять долю рынка в России, почувствовала угрозу и перешла в «режим выживания». Для этого ей в 2017 году пришлось заморозить проекты JetRadar и Hotellook, а также уволить 20% сотрудников — и изменить стратегию.

В интервью vc.ru руководитель Aviasales Макс Крайнов рассказал:

    В чём заключается новая стратегия компании и какие результаты приносит.
    Из-за чего Константин Калинов критиковал топ-менеджмент Aviasales и что изменилось после его смерти.
    Как собственная редакция, дерзкий SMM и талантливые авторы на YouTube помогают привлекать новых пользователей.
    Каково столкнуться с «фабрикой троллей» из-за шутки и почему Aviasales не собирается менять поведение в соцсетях.
    В чём именно заключается его работа, как он борется с выгоранием и какие книги советует почитать.

Почему Aviasales изменила стратегию

Я заметил, что за последний год Aviasales локализировала сервис в Казахстане, Белоруссии и Узбекистане. Почему вы идёте в первую очередь на рынок СНГ?

Aviasales — продукт, который очень качественно сделан под российский и русскоязычный рынок. Выбор соседних республик — Казахстана, Беларуси и Узбекистана, — был вполне логичным подходом.

У нас огромный список стран, в которые мы хотим выйти, все они — развивающиеся рынки. У нас есть определённые критерии, которые связаны с тем, насколько много денег нужно потратить на маркетинг, локализацию, сможем ли мы сделать конкурирующий продукт. Это автоматически выбрасывает всю Западную Европу, США, Канаду, Бразилию.

Мы пришли в Казахстан год назад. За полгода стали лидирующим игроком по трафику. Сейчас мы продолжаем расти: с сентября 2018 года по июль 2019 года мы прибавили 200%, и сейчас треть всех билетов в стране находят и бронируют через Aviasales.

Это при том, что крупные ребята, которые держали весь рынок, отказывались и отказываются с нами работать. Они понимают, что их сверхприбыли уйдут, потому что рынок должен быть прозрачным и конкурентным. Потребители должны видеть честные цены. Им нужно будет делиться с нами комиссией, что не входит в их планы.

Что за ребята, например?

Chocotravel и Aviata — объединённая компания, крупнейший ОТА (онлайн-агентство путешествий — vc.ru) в стране.

Мы сделали очень просто. У нас огромное количество хороших контактов с агентствами, которые ведут бизнес в России. Например, Tickets и Kiwi. Мы им помогли выйти на рынок Казахстана.

Думаю, что казахские компании, которые отказались с нами работать, поняли свою ошибку. Может быть, сейчас они ещё радуются, но я сомневаюсь.

В чём их ошибка?

Сам по себе рынок растёт, и этот рост подпитывается переходом экономики из офлайна в онлайн. Если благосостояние людей растёт, то увеличивается частота покупок. Это базовые вещи.

Рост рынка неравномерно «размазан», но со стороны кажется, что равномерно. Когда берём индивидуального игрока, он может расти быстрее или медленнее рынка.

Мы в Казахстане и других новых регионах растём гораздо быстрее рынка. Поскольку мы работаем только с новыми игроками, которых мы туда же и пригласили, то получается, что доля текущих игроков на рынке падает.

Правильно ли я понимаю, что стратегия такая: вы выбираете рынки, в которых сегмент путешествий отстаёт от России на пять-семь лет, предлагаете пользователям более удобный продукт и за счёт этого постепенно выдавливаете игроков, которые не успели адаптироваться?

Их выдавливать не надо. Мы всегда протягиваем руку. У нас нет никакой вражды. Не хотят люди использовать эффективный инструмент, пусть не используют, это их дело.

Мы абсолютно нейтральны в этом плане. Если в результате компании начинают терять долю рынка, то это прямое следствие их недальновидной политики сотрудничества с метапоисковиками.

В России был прекрасный пример с Anywayanyday, которая пять-шесть лет назад сказала: «Мы с вами не работаем, метапоисковики — зло».

    И где сейчас Anywayanyday? Её выкупили пару лет назад. Ничего хорошего с ней с тех пор не произошло.

Раньше, помимо Aviasales, у вас были сервисы Hotellook, JetRadar и партнёрская программа Travelpayouts. Партнёры по Travelpayouts привлекали трафик, российские пользователи покупали билеты на Aviasales, западные — на JetRadar. Затем — выбирали отель через Hotellook. В этой системе со стороны всё выглядит логично, но почему два года назад вы отказались от продвижения Hotellook и JetRadar и сократили штат компании на 20%?

Если коротко: всё пошло не так.

Начнём с процесса покупки. В России есть своя специфика: пользователи сперва покупают авиабилет, а отель бронируют не сразу, а через две-три недели.

Соответственно, всё это время он должен держать в голове бренды Aviasales и Hotellook, а это практически нереальная задача. Надо понимать, что Booking.com держит 80–90% российского рынка.

Ты пытаешься вытеснить Booking.com из мозга пользователя, а любая «заместительная терапия» стоит существенно дороже. Понятно, что Booking.com в год тратит много долларов на продвижение. У нас нет таких денег, ни у кого на рынке нет таких денег, и об этом не стыдно сказать.

    Конкурировать с Booking.com — утопия.

Играть против большой гориллы было совершенно бессмысленно, хотя мы пытались. Сейчас у нас с ними стратегическое сотрудничество.

С какого момента?

С 1 июня 2019 года.

Всё упирается в деньги. Возможности Booking.com привлекать трафик больше, чем у любого трафик-канала, которому он платит комиссию.

Основной и самый известный канал привлечения пользователей — платный трафик. Если Booking.com может заплатить за привлечение пользователя $40, а другие — всего $35, то Booking.com получает колоссальное преимущество.

Это игра — у ребят огромная команда занимается привлечением трафика. За последние 15 лет они там такого наворотили! У них всё полностью автоматизировано, никакой новый игрок, каким бы «умным» и технологичным он ни был, не сможет победить. Это ответ про отели.

Что касается JetRadar. История такая же: мы пытались пойти по пути, который казался нам правильным, но мы опоздали лет на восемь. В чём он заключался: ты создаёшь множество региональных версий сервиса, рассчитываешь, что к тебе когда-нибудь придёт поисковый трафик.

Поисковый трафик более-менее конвертируется в брендовый трафик, а потом хлоп — у тебя бренд. Ты смотришь, что у тебя больше растёт, и начинаешь вкладывать туда деньги.

Так делал наш основной конкурент Skyscanner, и для него это прекрасно сработало. А когда так начали делать мы, было уже поздно, и в конечном счёте мы пришли с ножом на перестрелку.

В тот момент у Skyscanner на Западе был мощный бренд, они плотно закрепились в сознании пользователя. И мы не смогли выбить их и заменить на JetRadar.

Даже не так. Это было бы полбеды. Мы не могли «объяснить» алгоритмам Google, почему нас в выдаче нужно ставить выше, чем Skyscanner. Эти ребята были гениями в поисковой оптимизации и активно этим пользовались.

Потом мы придумали гибридную модель. С одной стороны, у нас был метапоисковик, а с другой — мы сами продавали билеты в тех регионах, где не было большого количества онлайн-агентств, например в Таиланде.

Мы нахлебались, узнали много нового. Опыт классный, но бесполезный, если говорить про деньги.

Чтобы привлечь пользователей, мы забрасывали их деньгами. Когда продавали билеты со скидкой, к нам сразу набегала толпа и совершала до 10 тысяч бронирований в день. Но нужно понимать, что если ты делаешь скидку в $2 на билет, то в день теряешь $20 тысяч

Мы могли бы продержаться, если бы «отбивали» деньги — то есть когда пользователи начали бы приходить к нам по прямому каналу. К сожалению, в Таиланде и в других регионах, где мы работали, присутствие low cost carriers было порядка 70%. Люди, которые покупали такие билеты, были лояльны к авиакомпании, но не к промежуточному звену.

Это мы выясняли довольно дорого и болезненно. Нагнать толпу покупающих «хомячков» несложно. А превратить в бесплатных клиентов — увы.

У нас до сих пор большой брендовый трафик в Таиланде, даже спустя два с половиной года, когда мы всё закрыли, но он всё равно не окупается. Это чистая игра на ROI (окупаемость вложений — vc.ru).

Если бы мы увидели, что вложения окупаются за год, мы бы продолжили раздавать деньги, как сумасшедшие. Если бы понимали, что это займёт два года, подняли бы под это дело инвестиции.

А тут ещё сложность была в том, что мы как раз искали инвестиции под JetRadar. Нам требовалось $30 млн, а удалось найти всего $20 млн, но мы не смогли выполнить условия инвесторов.

А что за условия?

Они требовали, чтобы в раунде поучаствовал стратегический инвестор, который вкладывает в сегмент путешествий. То есть мы нашли группу «небольших» инвесторов, у которой было $20 млн, а найти одного ведущего с $10 млн не смогли.

У народа кипел мозг: есть компания, которая прекрасно разбирается в российском метапоиске, — и тут она идёт в Азию и начинает продавать билеты.

То есть инвесторы не понимали: либо у нас в России плохи дела, раз мы на Азию смотрим, либо мы оторванные оппортунисты. И мы действительно ими и были, только инвесторам этого не объяснишь.

Не могу не спросить — в декабре 2016 года, когда Константин Калинов уже отошёл от управления компанией, он публично раскритиковал «выбранный вектор развития». По прошествии времени ты можешь рассказать, о чём именно шла речь?

Я помню, о чём речь. Я мало расскажу, потому что это эмоциональная история, а я хочу сохранить людям лица.

В общем, это были последние месяцы жизни JetRadar. Встал вопрос: продолжаем ли мы палить деньги или хватит, поиграли: уволим людей и так далее.

Либо мы действительно вкладываемся и начинаем искать инвестиции, которые до этого мы искали восемь месяцев, но не нашли, либо закрываем направление и все деньги инвестируем в Aviasales, может, даже раздаём их дивидендами.

Мы сказали Косте, что ещё походим по инвесторам и посмотрим, верит ли кто-нибудь в эту идею. Если верят — спросили бы его, согласен ли он он продолжать. Он ответил, что совершенно не верит в эту идею и у нас ничего не получится.

Он говорил, что нужно сфокусироваться только на России?

Он говорил про ту гибридную модель, которая имеет сложности метапоисковиков и недостатки OTA, и предлагал сфокусироваться на метапоиске.

Деньги мы так и не нашли. Поэтому в начале марта 2017 года я пригласил всех в комнату и предложил закрыть JetRadar. Все выдохнули и подумали: «Наконец-то кто-то сказал это вслух». В конце марта мы закрыли сервис.

В любой момент, когда ты в компании теряешь деньги, у тебя должно быть железобетонное объяснение для акционеров и директоров, зачем ты это делаешь.

К тому времени железобетонное объяснение отсутствовало. Попытка поднять $30 млн на развитие не удалась. И нам стало всё ясно. А методы изложения Кости всегда были… специфичные.

Если я правильно понимаю контекст, в конце 2016 года китайская компания Ctrip купила сервис Skyscanner, а сервис Kayak — Momondo. И тогда вы увидели угрозу, что они могут откусить вашу долю на российском рынке, — и ушли в оборону.

Да, это абсолютно честное объяснение происходящего. Раньше у нас была такая стратегия: всё, что мы зарабатываем, тратим на новые проекты — Hotellook и JetRadar. В надежде на то, что когда-нибудь эта штука заведётся, мотор поедет и вывезет нас на деньги.

    Когда у тебя с интервалом в два месяца происходит две такие сделки, ты и впрямь думаешь, что под тобой горит земля.

Это всё наложилось, и мы поняли, что нам нужно максимизировать рост своей доли на российском рынке. При этом у нас было всего полгода.

Почему такой срок?

Потому что когда одна компания покупает другую, то суммы в соглашении обычно привязаны к результатам. То есть они бы не стали сразу тратить деньги на продвижение в России.

А мы заморозили Hotellook и JetRadar и благодаря сэкономленным деньгам увеличили выручку на российском рынке на 63% по итогам 2017 года.

А сколько она составляет в абсолютном выражении?

Мы не раскрываем эту информацию. Компания прибыльная.

Нашу выручку можно посчитать, если знать, как считать, — игроки индустрии всё знают по косвенным признакам. Но публичные цифры мы не озвучиваем, российский рынок очень закрытый.

Когда люди распахивают кимоно, то ожидают, что другие сделают то же самое, и получится, как в бане — все всё увидят. А если мы озвучим выручку, получится эксгибиционизм, а не баня, так не интересно.

Ты в своём блоге писал: «Я очень давно верю в то, что хорошие компании должны быть продаваемыми. В любой момент, при наличии хорошего предложения, процесс продажи должен быть простым и эффективным».

Какой я мудрый был.

Что должно наступить, какие условия должны сложиться, чтобы ты продал Aviasales?

Стратегический покупатель и нормальная сумма. Но тут надо понимать, что продавать могут только акционеры и совет директоров. Я могу только дать рекомендацию.

О какой сумме идёт речь?

Не скажу. Всё рассматривается индивидуально. В любой покупке есть интересы разных акционеров, а также интересы руководителей, сотрудников и пользователей. Это больше философский вопрос.

Стратегический покупатель интересен тем, что даст возможность продолжить делать то, что компания делает. Если это будет условный Airbnb, то у команды возникнет много вопросов вроде «куда мы идём».

Много таких сделок, когда компанию покидают топ-менеджеры и ключевые сотрудники. Если делать интеграцию правильно, то штат можно удержать, а в любом интернет-бизнесе штат — 50% успеха.

    Сейчас наша цель — глобальное доминирование на развивающихся рынках. Это наша мантра.

Финансовые инвестиции меня мало интересуют. Приходит финансовый инвестор, предлагает в три раза увеличить показатели по выручке и кому-то продать. На уровне инвесторов история довольно интересная, а на уровне сотрудников — не знаю.

«Корову больше доить, но меньше кормить», — практические любые финансовые инвестиции выглядят ровно так. Поэтому мне хотелось бы видеть покупателей, которые будут понимать, что делать с таким активом, а не просто пытаться его выдоить.

Как изменился Aviasales после смерти Константина? В какой степени он влиял на имидж компании и операционную работу?

На операционку он не влиял уже за полтора года до смерти. Он не ходил в офис, что не мешало ему писать на Facebook. На твой вопрос у меня есть политический ответ.

Компания стала более сфокусированной. С Костей было тяжело работать, даже когда он отошёл от дел. Он пытался активно общаться с топ-менеджментом.

Топ-менеджмент очень часто отвлекался на многочасовые дискуссии, которые отнимали продуктивное и эмоциональное время.

После неожиданной смерти Кости это время перестало тратиться на дискуссию, и они обратили внимание на бизнес.

    Это, возможно, позиция, связанная с работой топ-менеджмента. Очень важно понять, что в ежедневной жизни сотрудников Костя остался таким, каким он и был — добрым «дедушкой морозом», который сделал Aviasales, придумал сервис, стартовав с блога.

    Когда приходят новые сотрудники, мы рассказываем про то, как всё начиналось. Костя много значит для людей, которые приходят в компанию. Более того, ДНК, которое Костя вложил в Aviasales, будучи её придумщиком, во многом определяет те вещи, которые до сих пор существуют с точки зрения повседневной рутины. Это много значит до сих пор.
    Янис Дзенис
    PR-директор Aviasales

Одна из вещей, которая осталась после Кости и которой мы очень сильно живём, — никогда не бояться. Это как та история с мемом про автозаки (подробнее об этом ниже — vc.ru). Он всегда продвигал этот принцип — делаешь и делай. Для нас это очень важно.

Как быстро после того публичного конфликта вы снова стали нормально общаться?

Никогда. Было много интересного в динамике отношений у группы руководителей, но наши отношения с Костей с тех пор не улучшились.
Продвижение Aviasales

Я замечаю, что как только на YouTube появляется новый классный канал, то на втором-третьем выпуске в шоу появляется и реклама Aviasales. Как вы ищете таких авторов и кто этим занимается?

Маркетинг. Ребята очень хорошо знают рунет и отслеживают всё новое, что происходит. Естественно, и нам подкидывают, чтобы мы посмотрели.

У нас есть методика, огромный список — кто есть в российском интернете, к кому можно прийти и что можно получить от этого человека.

Не буду брать в качестве примера Юру Дудя. Мы очень многим блогерам дали дорогу в жизнь, даже не столько с точки зрения контрактов и выплат. Моя точка зрения такая: само появление Aviasales в рекламе — это знак качества. Если тебя выбрала Aviasales — продолжай, твори.

Какие критерии выбора авторов контента? Вернее, с кем точно не будете сотрудничать?

Всё нелегальное и незаконное, очевидно. Люди, которые не могут связать двух слов и к которым есть тошнотворное отторжение.

Есть один интересный пример: раньше мы работали с прекрасными ребятами — экстремалами Ратмиром Нагимьяновым и Глебом Вореводиным. Они оба разбились с разницей в полгода.

После этого мы решили больше никогда не работать с теми, кто увлекается экстримом. Даже не потому, что мы не хотим ассоциировать бренд со смертью, — это понятно. А потому, что мне жалко людей.

А всех умных ребят, которые могут подрасти и от которых не противно, — конечно, поддерживаем.

Многие авторы не используют партнёрские ссылки. Как измеряете эффективность таких интеграций? Или цель — получить охват и постоянно «капать пользователю на мозги», как говорил Калинов?

Это довольно спорный подход. Существует два типа метрик: перформанс-метрики и процессные метрики. Платный трафик, партнёрская программа — перформанс-метрики. Их считать просто и приятно.

В процессных метриках мы всегда пользуемся тем, что нельзя посчитать — охватом. У нас есть определённые внутренние KPI: сколько мы можем потратить за единицу охвата.

Если один контакт с пользователем стоит Х копеек и если этот тип контента может дать нам 10 млн таких контактов, то мы абсолютно спокойно умножаем X на 10 млн и получаем ровно столько, сколько можем потратить.

У нас нет ограничений по бюджету, но есть ограничения по стоимости контакта. Мы так и не смогли доказать себе, что это дело окупается, но мы смотрим на брендовые показатели, узнаваемость, количество прямого трафика.

Ты всё не посчитаешь, но те деньги, которые мы тратим на такой тип интеграций, у нас ежемесячно отбиваются за счёт прямого трафика. Мы считаем, что это, вроде, правильно.

Хотя есть вещи, которые ты физически не можешь посчитать. Мы вот с тобой разговариваем об Aviasales — кто знает, вдруг это было результатом того, что ты пять лет назад смотрел сериал и услышал «Озвучено при поддержке Aviasales»?

В каком из каналов стоимость контакта ниже всего? Какой канал работает сейчас лучше всего?

Есть лучший по стоимости контакта, по объёму охвата. Если брать оба, то объём охвата нас больше интересует в рамках наших возможностей. TikTok хорошо работает, но пока это больше охват, Facebook уже меньше, но реклама в этом канале всё ещё эффективна.

Я бы подготовился к интервью быстрее, но в какой-то момент зачитался статьёй в вашем блоге о «шальном» путешествии в Киргизию. У вас очень крутой собственный контент.

Это вещь, над которой мы очень долго бились с Костей. Он был очень огромным противником этого дела. А я хитрый товарищ с профессиональной точки зрения: мы смогли сделать эту вещь так, что Костя про неё не знал.

А потом в какой-то момент он узнал и согласился, что это работает.

Как тебе это удалось?

Не скажу, мастер не выдаёт свои секреты. Нам безумно нравится «Тинькофф-журнал».

В каком году у вас появился контент?

Мы начали больше трёх лет назад.

Сколько человек в редакции, которая отвечает за контент?

У нас есть главный редактор Даша Кузнецова, у неё в команде около 15 внештатных авторов, плюс периодически приходят новые.

Как вы оцениваете эффективность редакции?

Блог очень сильно помогает электронной почте и поисковому трафику — это оригинальный контент, а оригинальный контент в настоящее время очень ценится, плюс им можно делиться в соцсетях.

Кроме того, это большой рекламный продукт — для потребительских брендов и туристических рекламодателей. Блог собирает многомиллионную аудиторию и даёт очень хорошие конверсионные показатели.

Вы очень дерзко реагируете на всё, что происходит в России и мире. Насколько это оправдано, учитывая, что трафик из соцсетей явно меньше 5%. Зачем это нужно? Чтобы не забывали?

Трафик меньше 5% — это учтённые переходы. А есть ещё люди, которые переходят, увидев скриншоты в Telegram-каналах, на «Пикабу», «ЯПлакалъ» и подобных развлекательных ресурсах. Это то, что ты просто не отследишь.

После публикации с автозаком на День России про нас рассказали много весёлого на «Царьград ТВ». Некий писатель Сергей Лукьяненко, которого я в детстве читал, написал мне, что он нас «ненавидит и хочет, чтобы наш бизнес закрылся». Это бесценно.

Соцсети имеют намного больший медиаэффект, чем его можно посчитать на уровне аналитики, они создают эмоциональный фон, который запоминается.

Я до сих пор верю, что единственный плохой пиар — некролог, а всё остальное — абсолютно нормальная тема, кроме табу.

    Всё, что создаёт эмоции, — хорошо. Брендинг должен быть эмоциональным.

Какие табу у вашего SMM?

Первое — смерть.

Второе — политика в плане пропаганды. Нам не интересно. Это тоже табу, самоцензура. Я пытаюсь вспомнить, от чего мы были вынуждены отказаться.

С профессиональной точки зрения мы никогда не шутим над авиационной безопасностью. Это табу, но табу всей индустрии, а мы её часть. Нельзя никогда говорить, что какая-то авиакомпания более или менее безопасная.

Кроме того, мы совершенно аполитичная компания. Мы смеёмся над всеми одинаково, не выделяя никого конкретного. Если мы увидим что-то смешное, будем смеяться.

Но совершенно очевидно, что наша ирония — не зловещее «ха-ха», а возможность реагировать на то, что происходит вокруг. Кто-то кричит в ужасе, кому-то смешно, а мы выбираем отстранённую ироничную интонацию, которая не преследует цель сделать кому-то больно.

Фото  vc.ru

www.pitert.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Яндекс.Метрика